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Projektmanagement – Workflow einer digitalen Kanzlei

von Liane Allmann & Friederike Foitzik

Die Digitalisierung der Rechts- und Steuerberatung bringt unweigerlich auch neue Arbeitsprozesse mit sich. Eines davon ist das Projektmanagement – in vielen Branchen ein bewährter Weg, um u. a. Innovationen in tägliche Arbeitsprozesse einzuführen. Doch wie geht Projektmanagement in der Kanzlei?

Projektmanagement macht Sinn, wenn ein konkretes Vorhaben in einer bestimmten Zeit umgesetzt werden soll und die Ressourcen beschränkt sind. Es geht um die Strukturierung von Abläufen, um schnelle und effiziente Umsetzung und natürlich darum, keine Resignation zu hinterlassen. Wie Projektmanagement in Kanzleien funktionieren kann und wo die Fallstricke liegen, erklärt der folgende Beitrag.

Wozu Projektmanagement?

Egal, ob es um die Einführung einer neuen Kanzleisoftware, die Neugestaltung der Kanzlei-Homepage oder die Steuerung eines großen Mandats geht: Projektmanagement ist in professionellen Kanzleien unverzichtbar. Der Kostendruck nimmt zu. Mandanten erwarten eine effiziente und transparente Arbeitsweise ihrer Anwälte oder Steuerberater. Damit das gelingt, sind vor allem mittlere und große Kanzleien gezwungen, ihre Arbeitsabläufe zu professionalisieren.

Doch bevor es um die konkrete Planung und Umsetzung von Projekten geht, ist es notwendig, dass Entscheidungsträger der Kanzlei ein Bewusstsein für ein Projekt entwickeln. Nur wenn dieses Bewusstsein entwickelt und abrufbar ist, können Projekte rasch umgesetzt werden.

Zunächst gilt es, das aktuelle Problem genau zu benennen, ein Ziel für das Projekt(management) zu formulieren und abzuschätzen, welche Ressourcen das Projekt beanspruchen wird. Am Anfang eines Projekts ist das elementar.

Gerade die partnerschaftliche Struktur vieler Kanzleien führt regelmäßig zu unterschiedlichen Auffassungen über grundsätzliche Fragen der strategischen Ausrichtung. Das wirkt sich dann auch auf Projekte aus. Unsere Erfahrung zeigt, dass an diesem Punkt die Einbindung eines externen Dritten sinnvoll sein kann. Er bringt einen frischen Blick auf die Themen und bricht zum Teil seit Jahren gelebte Sprachlosigkeit und Blockaden innerhalb der Partnerschaft auf.

Ein hervorragender Nebeneffekt: Gemeinsam erfolgreich abgeschlossene Projekte stärken den Zusammenhalt der gesamten Kanzlei und damit die Marke.

Was ist besonders am Projektmanagement in Kanzleien?

Mandatsarbeit geht immer vor. Projekte werden regelmäßig auf Partnerebene organisiert und oft fehlen die notwendigen zeitlichen Ressourcen, um Projekte voranzubringen.

Das führt zu Unmut bei den Projektbeteiligten – häufig sogar zum Stillstand des Projekts. Dienstleister von Kanzleien, zum Beispiel Web-Designer und Grafiker teilen diese Erfahrung. Durch unzureichende Projekt-Organisationen in Kanzleien erzeugte Handlungsunfähigkeit verursacht Schäden: Finanzielle und immaterielle Schäden, wie Vertrauensverluste bei Dienstleistern und Mitarbeitern und ein Rückgang des Engagements. Um das zu vermeiden, braucht es eine gute Planung.

Bei großen Projekten empfiehlt es sich, Meilensteine zu definieren. Das Zerlegen in Teilabschnitte nimmt dem Projekt so Komplexität und hilft, den Überblick nicht zu verlieren. Mit Zwischenergebnissen können Verantwortliche auch intern den Fortschritt des Projekts darstellen.

Besonders wichtig ist außerdem: Denken in Prozessen. Häufig arbeiten unterschiedliche Personen und Abteilungen der Kanzlei am Projekt. Deshalb muss der Projektverantwortliche die Zügel in der Hand behalten und dafür sorgen, dass die einzelnen Beteiligten ihre Arbeiten zeitgerecht abliefern. Sonst kommt es zu Verzögerungen und zu Resignation.

Deswegen macht es Sinn, gerade bei größeren Projekten oder erstmaligen Vorhaben, externe Dritte als Projektsteuerer hinzuzuziehen. Sie entemotionalisieren die Arbeit und schaffen Professionalität. Auf jeden Fall muss ein Projektverantwortlicher benannt werden.

Warum Projekte in Kanzleien scheitern

Projekte in Kanzleien scheitern am Tagesgeschäft, dem Mangel an Handlungsdruck, Umsetzungswillen und der nicht vorhandenen Priorisierung. Gerade wenn die Auslastung von Berufsträgern sehr gut ist, fehlt die Bereitschaft, sich mit strategischer Weiterentwicklung der Kanzlei im Markt zu beschäftigen. Dabei ist die Strategie das Fundament für Bereiche wie Business Development, Marketing oder Personalgewinnung.

Mangelnde Klarheit über die Zielsetzung eines Projekts führt dann zu einem mangelnden Briefing. Doch wer nicht von Anfang an offen und klar die interne Sicht auf die eigene Kanzlei schildert und die damit verbundene Aufgabenstellung formuliert, wird den Erfolg des Projekts zumindest gefährden.

Projektmanagement: Ein Thema für große Kanzleien?

Größere Einheiten sind im Projektmanagement im Vorteil. Sie verfügen über einen Geschäftsführer, über Business-Developer und eine Brand-Abteilung. Sie beauftragen und warten ab, ohne intensive Eigenleistung von Anwälten und Steuerberatern einzufordern. Hier läuft Projektmanagement oft standardisiert und damit auf einem gewissen Professionalitätsniveau. Dennoch kann auch hier der mangelnde Entscheidungswille auf der Partnerebene ein Projekt verzögern oder es sogar zum Scheitern bringen.

Kleine Einheiten haben diesen Komfort nicht und können sich Reibungsverluste und nachhaltige Frustrationen noch weniger leisten, da Quersubventionierungen in der Regel in der Kanzlei nicht vorgesehen sind. Gerade das macht Projektmanagement in kleineren und mittleren Einheiten notwendig, denn sind hier Mitarbeiter nicht zufrieden, wenn Projekte scheitern, sinkt die Glaubwürdigkeit der Partner rapide. Die Bereitschaft für Folgeprojekte nimmt naturgemäß ab.

Was ist also zu tun?

  1. Definieren Sie ein Ziel! Formulieren Sie Ihre Erwartungshaltung und so gewünschtes Ergebnis schriftlich.
  2. Beschreiben Sie die Ausgangssituation und den sich daraus ergebenden Handlungsbedarf.
  3. Legen Sie ein Budget fest. Holen Sie verschiedene Angebote ein, um Preise für Dienstleistungen realistisch einschätzen zu können.
  4. Benennen Sie Projektverantwortliche und Beteiligte.
  5. Legen Sie Tools fest, die im Projekt verwendet werden.
  6. Regeln Sie Berechtigungen und regeln Sie den Zugriff zu Informationen.
  7. Vereinbaren Sie regelmäßig Reporting-Termine. Formulieren Sie, was in diesen Terminen berichtet werden soll.
  8. Erstellen Sie einen Projektplan inklusive aller Maßnahmen, Meilensteine und möglichst aller Reporting-Termine.
  9. Kontrollieren Sie regelmäßig Zwischenergebnisse und steuern Sie das Projekt bei Bedarf nach.
  10. Evaluieren Sie das Projekt am Ende. Lassen Sie eine grundsätzliche Manöverkritik zu und hinterfragen Sie die Projektabläufe kritisch. So verbessern Sie langfristig Ihre Projektergebnisse.

Foto: Fotolia/Sikow

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