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Mitarbeiterzufriedenheit

Teil 2 der Serie Personalmarketing: Wie halten Sie langfristig Ihre Mitarbeiter?

Im ersten Teil dieser Serie haben wir den Prozess der Candidate Experience betrachtet. Sie haben erfahren, dass der Prozess nicht mit der Einstellung eines neuen Mitarbeiters bzw. einer neuen Mitarbeiterin beendet ist. Stattdessen zeigt der Prozess der Präferenzbildung von Christoph Beck in welchen Phasen sich ein/e anonyme/r Mitarbeiter/in (Kandidat/in), ein/e potenzielle/r Mitarbeiter/in (Bewerber/in) und ein/e bestehende/r Mitarbeiter/in befindet. Für jede Phase können entsprechende Maßnahmen durchgeführt werden.

Mitarbeiterbindung wird stark unterschätzt

Meist wird den Anwältinnen und Anwälten bzw. Kanzleimitarbeiterinnen und -mitarbeitern, die bereits in der Kanzlei beschäftigt sind, wenig Beachtung geschenkt. Ein großer Fehler, denn spätestens, wenn mehrere Mitarbeiter nur kurz im Unternehmen beschäftigt sind oder auch langjährige Mitarbeiter die Kanzlei verlassen, sollten Sie die Gründe dafür herausfinden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Kanzleien erhalten sicherlich häufig Wechselangebote und werden „abgeworben“. Doch seien wir ehrlich: Ein Jobwechsel ist nach wie vor eine Herausforderung  – neue Kollegen, ein neues Umfeld, man muss sich neu beweisen. Schon gar nicht ist das Gehalt der dringendste Wechselgrund, obwohl dies vielfach von ausscheidenden Mitarbeitern als offizielle Begründung genannt wird. Meist stecken andere Gründe dahinter, die keiner so richtig beim Namen nennen möchte. Laut Statista waren 2018 die häufigsten Kündigungsgründe nicht ausgeglichene Überstunden, gefolgt von einem schlechten kollegialen Umfeld. Auch Stress, Überlastung, enge Timings und Leistungsdruck sind für viele ein Kündigungsgrund.

Hohe Kosten für die Neubesetzung

Es sollte unbedingt verhindert werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Kanzlei verlassen. Mit ihnen verlassen die Kanzlei getätigte Investitionen, ein reicher Erfahrungsschatz und Fachwissen. Der Wert dieser Investitionen wird oft nicht bedacht. Der Such- und Auswahlprozess zur Neubesetzung ist zudem aufwendig, denn gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schwer zu bekommen und können durch den Fachkräftemangel hohe Ansprüche an den neuen Arbeitgeber stellen. Nicht zu vergessen ist auch, dass die bestehenden Mitarbeiter für die Einarbeitung zusätzliche Zeit aufwenden müssen. Es ist daher langfristig sehr wichtig für den Kanzleierfolg, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden – nur wie?

Warum Mitarbeiter im Unternehmen bleiben

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten gern in Kanzleien, die ihren eigenen Leitlinien entsprechen und in denen ihnen die Arbeit Freude bereitet. Nachhaltige Ergebnisse lassen sich erzielen, wenn sich die Kanzleiführung mit der Motivation, Zufriedenheit und Wertschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehend beschäftigt und passende Ansätze zur Mitarbeiterbindung entwickelt. Mitarbeiterbindung betrifft alle Kanzleimitarbeiterinnen und -mitarbeiter und ist ein dynamischer und fortwährender Prozess. Dieser hört nicht einfach nach einer durchgeführten Maßnahme auf.

Sie können sich sicherlich vorstellen, dass jeder Mitarbeiter unterschiedliche Werte, Vorstellungen, Bedürfnisse und Anforderungen an seinen Arbeitsplatz hat. Im Laufe des Berufslebens können diese sich durch persönliche Entwicklungen verändern; z. B. Familiengründung, Umzug etc. Berufliche Entwicklungen sowie das Privatleben haben einen Einfluss auf die Bedürfnisse bei der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung. Deshalb ist es wichtig, dass die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung an die persönlichen Bedürfnisse der Kanzleimitarbeiterin und des Kanzleimitarbeiters anknüpfen. Nur dann lässt sich eine nachhaltige Wirkung erzielen.

Der Unterschied zwischen Zufriedenheit und Begeisterung

Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden sind und mit Begeisterung arbeiten, muss sich die Kanzleiführung intensiv mit ihren Erwartungen beschäftigen. Was viele nicht wissen ist, dass unzufriedene Mitarbeiter ihre Aufgaben nicht mehr gewissenhaft und mit guter Qualität ausüben. Die negativen Auswirkungen der mangelnden Zufriedenheit vervielfältigen sich.

Wie entsteht also Zufriedenheit bei der Arbeit? Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter vergleicht zwischen ihrer bzw. seiner Erwartung und der Realität. Ob ein Mitarbeiter neutral, zufrieden oder begeistert ist, hängt von der Erfüllung seiner Bedürfnisse ab und ob er sich zugehörig, anerkannt und wertgeschätzt fühlt. Nun könnte man denken, dass der Mitarbeiter zufrieden ist, wenn die Erwartung dem tatsächlich erlebten Zustand entspricht. Leider nein: Er befindet sich lediglich in einem neutralen Zustand. Aber Vorsicht: Wenn die erlebte Realität seinen Erwartungen nicht entspricht, ist der Mitarbeiter unzufrieden. Eine Begeisterung entsteht erst, wenn die Realität die Erwartungen übersteigt.

Was eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter erwartet, entsteht durch Erfahrungen aus vergangenen Arbeitsverhältnissen, der Kommunikation sowie von erlangten Eindrücken und Informationen. Daran sehen wir auch, warum jeder Mitarbeiter sehr verschiedene Erwartungen haben kann. Der tatsächliche Zustand, die Realität, wird u. a. durch Arbeitsinhalte, Entlohnung, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Führungskultur und Anerkennung geprägt. Diese Erlebnisse nimmt jeder Mitarbeiter subjektiv wahr und bewertet diese.

Wie bitte: Hygiene- und Motivationsfaktoren?

Die folgende Tabelle zeigt Beispiele für Faktoren, die zur Zufriedenheit, zu einem neutralen Zustand bzw. zur Begeisterung führen. Die sogenannten Hygienefaktoren sind extrinsische Faktoren, also Rahmenbedingungen, wie z. B. Bezahlung, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, Unternehmenspolitik. Sie können Arbeitsunzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit erzeugen. Noch gravierender ist die Tatsache, dass diese Faktoren als selbstverständlich betrachtet werden. Interessant ist allerdings, dass das Gehalt auch zu diesen Faktoren zählt. Mit Geldprämien lässt sich dauerhaft also keine Begeisterung erzielen. Am besten ist es, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kanzlei nicht nur zufrieden, sondern begeistert von der Kanzlei erzählen, in der sie arbeiten. Dies erreichen Sie mit den Motivationsfaktoren wie Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten. Diese intrinsischen Faktoren beziehen sich auf die konkrete Tätigkeit und steigern die Zufriedenheit. Ein Nichtvorhandensein dieser Faktoren resultiert nicht automatisch in einer Unzufriedenheit. Der Mitarbeiter befindet sich dann in einem neutralen Zustand.

Motivationsfaktoren

Vielleicht haben Sie auch schon ein paar Ideen, die Sie Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrer Kanzlei umsetzen könnten? Versuchen Sie einmal selbst für sich herauszufinden, warum Sie gern bei Ihrer Kanzlei sind. Was hat Sie schon mal (unerwartet) begeistert? Denken Sie immer daran, dass es nicht immer eine teure Prämie oder andere finanzielle Dinge sein müssen. Das Ziel sollte sein, dass sich Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig stark mit der Kanzlei identifizieren – als wären Sie selbst für den Erfolg und Weiterbestand verantwortlich. Dann halten Sie Ihre Kanzleimitarbeiterinnen und -mitarbeiter auch in schlechten Zeiten.

Haben Sie die Checkliste aus Teil 1 dieser Artikelserie noch im Kopf? Wenn Sie bereits wissen, wie die Ausgangssituation in ihrer Kanzlei ist und Sie Ziele definiert haben, können Sie mit Teil 2 loslegen. Sie sollten offen Ihre Ziele zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit kommunizieren. Suchen Sie sich eventuell die Unterstützung eines externen Coachs zur Durchführung und Analyse der Interviews. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fällt es manchmal leichter mit einem Externen zu sprechen als mit dem unmittelbaren Vorgesetzten.

To-do-Liste Mitarbeiterzufriedenheit Teil 2: Umsetzung und Kontrolle

  • Austrittsinterviews bei Kündigungen führen, um die Gründe für den Weggang zu erkennen
  • Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Die Kanzleiführung sollte immer betonen, wie sehr ihnen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Herzen liegen und was sie zukünftig vorhat
  • Interviews mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen, um deren persönlichen und beruflichen Bedürfnisse zu ermitteln
  • Auswertung der Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen
  • Konkrete und individuelle Maßnahmen für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter definieren
  • Erfolgskontrolle und Prüfung im jährlichen Rhythmus
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